De perceptiekloof: waarom medewerkers en leidinggevenden hetzelfde anders beleven
Als leidinggevende kwam ik erachter dat er zoiets bestaat als een perceptiekloof. Ik beschouwde mezelf als transparant, open en eerlijk. Toch merkte ik regelmatig twijfel in mijn team over het beleid dat ik uitlegde of zelfs over mijn oprechtheid. Ik had het gevoel alsof mijn woorden wat meer gewogen werden dan die van anderen.
Toen kon ik dat gevoel niet verklaren. Inmiddels weet ik dat deze kloof echt bestaat. Ook wij zien dit fenomeen regelmatig terug in onze leercultuuranalyses. De perceptiekloof is geen opzet of onwil. Het is een systemisch fenomeen: leidinggevenden beoordelen leer- en werkcultuur gemiddeld structureel positiever dan medewerkers zonder leidinggevende rol.
Wat is de perceptiekloof?
De perceptiekloof is het verschil in beleving tussen mensen op verschillende niveaus in de organisatie. Het gaat om thema’s als de strategie van de organisatie, de ruimte om fouten te maken, of de toegankelijkheid van leer- en ontwikkelmogelijkheden.
Een voorbeeld. Tijdens een workshop vertelde een leidinggevende dat de kernwaarde wendbaarheid volgens haar voor zich spreekt. Ze begreep niet waarom ze dit nog verder moest toelichten. Een medewerker uit het callcenter gaf aan dat ‘wendbaar zijn’ voor haar bijna onmogelijk voelt: “Ik zit de hele dag aan de telefoon. Ik wíl wel wendbaar zijn, maar hoe dan? En wat betekent dat eigenlijk?” Hier werd de kloof zichtbaar.
Leidinggevenden beoordelen zulke onderwerpen, zoals het krijgen van nieuwe kernwaarden, doorgaans positiever. Dat is begrijpelijk: wie betrokken is bij beleid of strategievorming kent de overwegingen achter besluiten. Wie vooral de gevolgen van beleid ervaart, kijkt met een andere bril.
Wie betrokken is bij beleid of strategievorming kent de overwegingen achter besluiten. Wie vooral de gevolgen van beleid ervaart, kijkt met een andere bril.
Waar komt het vandaan?
De perceptiekloof ontstaat door een samenspel van factoren. Er is niet een hoofdoorzaak aan te wijzen.
Een belangrijke factor is informatie-asymmetrie. Als je leidinggevende bent, heb je vaker toegang tot context en achtergrondinformatie. Dat maakt dat wat voor een leidinggevende heel logisch is, voor een medewerkers vaak voelt als onduidelijk of abrupt. Dit verschil in kennis voedt misverstanden en wantrouwen.
Een andere factor is de machtspositie die je in de organisatie hebt en de bijbehorende autonomie. Leidinggevenden hebben doorgaans meer invloed op hun werkomgeving en ervaren daardoor meer grip. Medewerkers voelen zich vaker afhankelijk van beslissingen van bovenaf. Dat verschil beïnvloedt hoe zij beleid, veranderingen en communicatie interpreteren.
En dan is er nog het verschil tussen de intentie van een besluit of een actie en het effect. Wat goed bedoeld is, pakt in de praktijk soms anders uit. Denk aan een leiderschapstraject dat bedoeld is als ondersteuning, maar door medewerkers wordt beleefd als extra werkdruk. Goede bedoelingen garanderen geen goed effect.
Waarom het ertoe doet
Een grote perceptiekloof doet meer dan alleen verschillen in beleving blootleggen. Het ondermijnt de basis voor samenwerking en innovatie. Wanneer medewerkers en leiders fundamenteel anders kijken naar hoe er geleerd, gecommuniceerd en ontwikkeld wordt, ontstaat er ruis. Deze ruis kan ertoe leiden dat signalen gemist worden, dat kansen niet worden benut, en dat leren stagneert.
In organisaties waar de kloof groot is, neemt bovendien het vertrouwen in leiders vaak af. Dat heeft directe gevolgen voor de psychologische veiligheid: medewerkers voelen zich minder vrij om fouten toe te geven, ideeën te delen of zich uit te spreken. En waar psychologische veiligheid onder druk staat, komt ook het leervermogen van de organisatie in het gedrang.
Wat kun je doen?
Luister goed en maak de perceptiekloof bespreekbaar: gebruik scans, interviews of dialoogsessies om beelden boven tafel te krijgen. Alleen al het gesprek kan veel verhelderen.
Zorg dat een visie geladen wordt met verhalen: Een visie wordt pas betekenisvol als je haar blijft vertalen en laden met voorbeelden. Herhaal, verduidelijk, en maak de brug naar de dagelijkse realiteit van teams.
Geef het goede voorbeeld: reflecteer openlijk en bespreek fouten. Jij bent als leidinggevende ook een lérende.
Check het effect van beleid: vraag niet alleen: “Hebben we het goed geregeld?” maar vooral ook: “Hoe komt dit eigenlijk over?” Zo krijg je zicht op de beleving van medewerkers.
Op zoek naar inspiratie?
Binnenkort verschijnt de eerste novelle over Learning & Development: ‘Linde in de tussenruimte’. Dit boek gaat over de tussenruimte, de ruimte tussen strategie en praktijk, en systemen en mensen.
En dat is de plek waar de perceptiekloof ontstaat of juist kleiner wordt. Door te vertragen en te verbinden.
Het boek vertelt een verhaal over hoe je als L&D’er, maar zeker ook als leidinggevende kunt werken in de tussenruimte.
De perceptiekloof kleiner maken begint met het erkennen dat die er zou kunnen zijn. Herken jij de perceptiekloof in jouw organisatie? En hoe ga je ermee om?
